Presidente del Banco Pichincha, el más grande del país, Antonio Acosta Espinosa ha dedicado cincuenta años de su vida a esa institución de la que sigue enamorado. Confiesa sentirse sumamente motivado frente a los nuevos retos que incluyen mejorar el nivel de satisfacción de los clientes y contribuir a un portafolio de obras sociales.
Entusiasta y optimista, Antonio Acosta es un banquero por tradición. Su escuela viene de su abuelo y su padre, una dinastía familiar atada al Banco Pichincha. Su experiencia se ha forjado de la mano de Fidel Egas, principal accionista, quien ha llevado al banco al primer sitial y ahora está empeñado en desarrollar una inmensa labor social. A sus 71 años, Antonio es un hombre sencillo que se sigue jugando por esos emprendedores que necesitan un grado de confianza para salir adelante.
Conoce de cerca el funcionamiento de esa gran maquinaria presente en todo el país, con 250 oficinas para atender a 5,6 millones de depositantes, de los cuales cuatro millones transan online. Es el líder de un equipo con un enorme impacto en la economía ecuatoriana y, por eso, asegura, hay que trabajar con mucha responsabilidad, pero ser drásticos para sancionar la mala fe. Confianza, intuición y sigilo son su lema.
Hincha del Deportivo Quito y apasionado del golf, Antonio disfruta de las reuniones familiares con los hijos y nietos de su actual pareja, Nena Burneo, y con sus hermanos, pues sus tres hijos: Diego, Bernardo y Juan José viven fuera del país.
—¿Cómo recuerdas tu niñez siendo parte de esa tribu de trece hermanos?
—Fue muy grata, en un ambiente de principios y valores, siempre hubo buena química con mis hermanos, fui gemelo de Margarita. Compartía habitación con Agustín y nunca nos peleamos. La gente decía que la cigüeña no nos visitaba, sino que vivía en la casa.
—¿Es cierto que tu mamá manejaba el carro para llevarlos de paseo?
—Mamá era la conductora de la familia en todo el sentido de la palabra, era una excelente chofer. Mis padres acondicionaron una camioneta Opel para ponerle ventanas en la parte posterior; ellos iban adelante, en la segunda fila iban los hermanos mayores, máximo cinco, y al resto nos mandaban al cajón, nunca dejé de estar en el cajón.
—¿El ambiente en la casa era muy estricto? ¿No era como un cuartel?
—Mis padres eran muy religiosos, pero no vivíamos en un ambiente restrictivo. Seguramente, los que estábamos por en medio pasábamos desapercibidos; los primeros y los últimos fueron mucho más controlados.
—¿Crees que eso te fortaleció de cierta manera?
—Había que acomodarnos a las posibilidades. Era normal heredar la ropa y una vez al año todo el cuartel, para usar tu expresión, iba a la zapatería Tapia y salíamos con un par de zapatos que servía para el trajín diario, la fiesta y el fútbol. Éramos tantos, que era difícil organizar un viaje a la playa, nuestros paseos eran a Sangolquí, a la finca del abuelo Alberto Acosta Soberón, que era gerente del Banco Pichincha.
—¿Cómo optaste por ir a México a estudiar Ingeniería de Sistemas?
—Me gradué de bachiller en el Cardenal Spellman en 1971 y mi papá me recomendó seguir Ingeniería de Petróleos, porque comenzaba el boom petrolero. Fui a vivir en Detroit y como parte de mis estudios hice computación, luego ingresé al Instituto de Computación de México, me gradué en Ingeniería de Sistemas, pero en realidad era una carrera intermedia.
La transformación digital
—Y de ahí entraste al Banco Pichincha.
—Tenía una propuesta de empleo para una empresa mexicana, pero Gonzalo Mantilla Mata, en ese entonces presidente del banco, me insistió para que trabajase con ellos.
—¿Lo consultaste con tu papá?
—Mi papá nunca me lo pidió, lo cual habla muy bien de lo especial que era ese hombre. Lo manejé reservadamente, me reuní con Gonzalo un par de veces, ya habían comprado una máquina IBM. Una vez que acepté, le conté a papá y se puso contento. El 1 de septiembre de 1974 me nombraron gerente de Computación.
—Gerente inmediatamente.
—No había departamento, pero yo ya tenía el título y también era el secretario, el programador, todo.
—¿Por dónde iniciaron la transformación digital?
—Comenzamos por algo de poco impacto, Cobranzas del Interior, que recibía las letras de cambio de las casas comerciales que vendían a plazos. Los almacenes obtenían un anticipo o crédito y a cambio nos entregaban esos documentos para cobrarlos. Organizamos la información y para que la computadora pudiera leerla había que perforar unas tarjetas. Así se generaban reportes que solo podían ser impresos, no como ahora que se ven en la pantalla. Para entonces ya me habían asignado cuatro chicos a quienes torturé enseñándoles a programar.
—¿Eso fue un gran cambio dentro del banco?
—Esto permitía facilidades para la cobranza, con el tiempo yo ya era un genio de las cobranzas. De ahí fuimos a la cartera, es decir, los créditos. Ya tenía un equipo de programadores, otra máquina y pasamos al casete, en lugar de las tarjetas. Luego debíamos dar el gran paso: las cuentas corrientes y de ahorro. A los ocho años nos cambiamos a una nueva casa matriz en la avenida 10 de Agosto y Bogotá, y teníamos un importante centro de cómputo, todo bien acondicionado…
—Y ahí vino el incendio.
—Cuando estábamos por salir con todo automatizado. El 17 de septiembre de 1982, se produjo el incendio y, entre las cinco de la tarde y diez de la noche, desapareció la matriz, murieron tres personas.
—La leyenda dice que entraste a sacar los discos duros en medio de las llamas.
—Me metí con Paúl Villacreses y mi hermano Francisco. De puro novelero había puesto una ventana en el centro de cómputo, para que la gente viera las máquinas, había algo de vanidad y algo de mercadeo. Por el incendio, esta se desprendió hacia la fachada. Cuando decidimos entrar las llamas en ese piso ya estaban controladas. Armamos un operativo, fuimos con tres bomberos y nos dieron tanque de oxígeno a cada uno. Nos subieron al tercer piso en una canasta mecánica, gateamos en medio del humo con linternas, nos metimos por el hueco de la ventana, sacamos los discos y regresamos hasta la fachada donde nos recogió la canasta.
—¿Y qué hacía tu hermano Francisco ahí?
—Estaba de curioso y cuando le conté que iba a entrar, me dijo: “¡Yo te acompaño!” Mi papá estaba muy preocupado. Esa misma noche fuimos al centro de cómputo del Seguro Social, donde nos permitieron leer la información, probamos y todo funcionó.
—La Superintendencia de Bancos les facilitó tres pisos.
—Alquilamos tres pisos a la Superintendencia, en la avenida 12 de Octubre. En dos días nos acomodamos para seguir atendiendo al público. Aprendí una gran lección: la necesidad de tener un respaldo de toda la información, pero no en el mismo sitio. En esa época no teníamos conciencia del riesgo.
—¿Cómo reaccionó la gente?
—Lejos de ir corriendo a retirar su dinero, fueron a depositar más plata. Cuando haces bien las cosas sabes que el público lo reconoce.
—No siempre sucede.
—No. Cuando comenzó el conflicto de Paquisha con Perú (enero de 1981), todos los clientes se asustaron y en la Plaza Grande se armaron largas colas; la gente estaba desesperada. Había mucha tensión porque el banco cerraba a las cuatro y treinta de la tarde. Tenía veintisiete años y recuerdo haberme parado encima del mostrador, con un megáfono en la mano, pidiendo calma y anunciando que el banco no iba a cerrar ese día y, si era necesario, estaría abierto toda la noche. Había que evitar los empujones y el griterío. Poco a poco, los clientes comenzaron a calmarse. Atendimos hasta las once y media, pagamos a todos. Al día siguiente también hubo colas y a los otros bancos les pasó igual. No se produjo una crisis bancaria. A los ocho días la gente comenzó a regresar el dinero, a pesar de que no se había resuelto el conflicto. Acuérdate de la dolarización…
—Antes de entrar a la dolarización, quería que me cuentes el paso a la Subgerencia general.
—El directorio me pidió en 1984 que pase al área bancaria administrativa. Les dije que yo no había estudiado eso y ellos me respondieron que iba a aprender con el mejor profesor que podía haber en América Latina: don Jaime Acosta Velasco, mi padre. Lo más importante fue que aprendí los valores y principios que rigen al banco. No solo hay que saber a quién prestas, sino también por qué prestas y cómo prestas. Se trata de ayudar al cliente, no de ponerle una soga al cuello. La confianza es de ida y vuelta porque prestas recursos ajenos. Mi papá era un genio para prestar y un regenio para cobrar. Muchísimas veces vi a mi papá prestar plata, sin que el cliente firmara el pagaré.
—Había una relación personal.
—Por supuesto, había mucho conocimiento de la gente, muy buena memoria, una buena capacidad de decidir, absolver los conflictos y cobrar. Asumí la Gerencia en 1996 cuando mi papá se retiró después de sesenta años en el banco.
—Eras el tercer Acosta en asumir la gerencia.
—En 1928 entró mi abuelo, la familia ya va a cumplir cien años en dar la cara por este precioso banco, sin ser accionistas. El abuelo sostenía que, si eres banquero, no debes tener acciones en otras empresas, porque puedes tomar decisiones para favorecerlas y afectar a la competencia. Decía que el banquero era el confesor económico de una sociedad.
—¿Cuál es tu definición de la profesión de banquero?
—Voy a ir por las partes complejas. El poder que llega a tener un banquero es muy grande. Tiene información, conoce los problemas de la economía, sabe de los clientes que están urgidos o desesperados y, abusando de eso, puede sacar beneficio propio. Ocurrió en la crisis de 2000 cuando la gran quiebra del sistema. Los bancos fracasaron porque sus gerentes o presidentes eran accionistas de empresas y se habían aprovechado de los dineros y activos de sus clientes. Eso es lo perverso de poder desarrollar un negocio teniendo la información y la capacidad que da el manejo del dinero ajeno. Se produjo una depuración y aprendimos la lección. Lo segundo es que el banquero debe guardar el sigilo, no solo hay que ser el confesor, sino una verdadera bóveda. Cuando desarrollas esta actividad con principios éticos y morales adquieres reconocimiento, me siento un hombre privilegiado porque tengo una fortuna de gratitud y amistades.
Los momentos complejos
—¿Qué fue más difícil, la crisis bancaria o lidiar con la revolución ciudadana?
—Lidiar con la revolución fue muy difícil porque fue muy larga. Tanta fue la lidiadera que tuve la oportunidad de reunirme con el presidente Rafael Correa tres veces, ninguna fue fácil y, por supuesto, estaba con un grupo de banqueros. Lo curioso es que siempre nos dio la razón, pero nunca cumplió lo que nos había ofrecido porque nos tenía verdadero odio. Tuve el problema severo de la demanda que puso contra el Pichincha, estuve presente dando la cara con mi abogado, y él estaba personalmente defendiendo su postura y su pretensión económica (obtuvo seiscientos mil dólares por daño moral).
—En esa época hablaste de “masoquismo político” porque la revolución endilgaba todos los males a los banqueros.
—Uno de los momentos más complejos fue cuando la Superintendencia de Bancos dispuso que debíamos mandarles la información de quienes retiraban más de cinco mil dólares. Salí a dar declaraciones inmediatamente y dije que, mientras yo estuviera en el Banco Pichincha, eso no se lo daríamos a nadie. Imagínate si la banca comenzaba a entregar al correísmo la lista de clientes con nombres y saldos. ¡Sobre mi cadáver!
—¿Y la crisis bancaria y la dolarización?
—También fueron durísimas. Era el presidente de la Asociación de Bancos Privados y los colegas me reclamaban porque supuestamente no los defendía por beneficiar al Pichincha, que en esa época era el quinto o sexto del país. Después no entendía por qué el Gobierno de Jamil Mahuad tomaba estas decisiones que afectaban a buenos y malos. Fue terrible cuando, la víspera del feriado bancario (marzo de 1999), nos llamaron a tres banqueros a decirnos que iban a cerrar todos los bancos; no sirvieron los argumentos ni los ruegos. Inicialmente, dijeron que era solo por un día y fue una semana. Luego vino el golpe de gracia: el congelamiento de los depósitos. Con Fidel Egas decidimos que íbamos a descongelar, no masiva ni oficialmente: si algún cliente tenía una necesidad extrema, el banco le compraba su depósito a plazo y le entregaba el dinero. Rápidamente se corrió la bola y descongelamos bastante plata. Después, como caían más bancos, había que calmar al mercado, entonces fuimos al Gobierno a pedir que nos permitan traer a los clientes de los bancos que estaban en crisis. Fue así como los depositantes de un banco cerrado pasaron al Pichincha, al día siguiente se llevaron su dinero, pero luego regresaban con nosotros; y los deudores pasaron a ser deudores del Pichincha.
—¿La idea era salvar el sistema?
—Y lo salvamos, recuperamos la confianza. Han pasado más de dos décadas y en algo hemos mejorado. Guillermo Lasso nos afectó nuevamente porque un banquero metido a presidente fue, en mi criterio, un error.
La confianza en la gente
—¿Cómo evitar ser un banquero solo para los ricos?
—Eso se llama banca privada, tenemos una unidad, pero no es nuestra especialidad, somos un banco masivo, nos encantan las personas. Somos de largo el mayor banco del país con 5,6 millones de clientes.
—El ser masivo te obliga a preocuparte de grandes y pequeños.
—Hemos evolucionado en varios temas. Primero conseguimos mejores técnicos en computación de los que teníamos en 1974 (risas). Tenemos una gran cantidad de clientes que no son rentables porque tienen saldos bajos, pero que ya están incluidos en el sistema y la idea es alejarlos de los chulqueros. Así generamos capital humano. Somos el primer banco agrícola con más de mil millones de dólares invertidos. Tenemos el microcrédito, con seiscientos mil clientes, de los cuales el 60 % son mujeres; ese es un mundo maravilloso, reciben el crédito sin garantía y en muchos casos el marido no lo sabe porque el machismo es feroz.
—¿Sigue siendo tan feroz?
—Claro y tenemos acuerdo de confidencialidad, muchas desarrollan negocios en sus casas. Lo que más me impacta es lo del microcrédito: no conocen el banco, vamos donde ellos y pagan religiosamente. Son los que están en la periferia; es impresionante lo que son capaces de hacer si crees en ellos, eso es hacer país.
—También se ha orientado hacia una labor social.
—Es parte de la evolución. Hay un mandato del accionista de que la rentabilidad se destine primero a fortalecer al propio banco y el excedente a obras de carácter social. A través de la Fundación Crisfe apostamos por la educación de los niños y jóvenes del más bajo estrato social. María Brown maneja la fundación y nos ha ofrecido que en pocos años cien mil estudiantes van a estar vinculados. A través del fideicomiso Sumar Juntos, obsequiamos plantas de agua potable a las localidades más remotas, hay 68 identificadas y ya se benefician dieciséis.
—¿Qué tanto estás vinculado a ese trabajo social?
—Opera aparte, le dedico algo de mi tiempo; juntos, pero no revueltos.
—El ser grande es satisfactorio, pero genera mucha responsabilidad.
—Tenemos catorce mil millones de dólares en depósitos, la reserva monetaria del país está ahora por los ocho mil millones. Es comprometedor, tenemos que portarnos bien. Somos los que se llama una entidad sistémica.
—Me han dicho que eres drástico en el banco.
—Somos implacables; este es un negocio de servicio, nos podemos equivocar, pero no podemos actuar de mala fe.
—Sin embargo, tus amigos te describen como ocurrido y divertido. ¿Ese humor es fuera del banco?
—El humor es importante dentro del banco también. Disfrutar de la vida es reír y ojalá reírse un poco de uno mismo. Mi rol principal es el de liderar el equipo; ahora, con este nuevo reto, Fidel nos ha dicho: “No quiero más plata, dando gracias a Dios, no necesito, toda esa rentabilidad del banco la vamos a poner a servicio de la sociedad ecuatoriana”. Eso nos tiene totalmente motivados.
—Desde la profesión de banquero, ¿cómo ves al Ecuador?
—Somos un país que vive en conflicto permanente. Cuando por fin de año nos damos un abrazo siempre decimos: “Seguro que el próximo va a ser más tranquilo”, pero nunca sucede. Este es un país en el que no existe la normalidad, hemos aprendido a ser resilientes ante las adversidades.
—¿La dinastía Acosta va a terminar?
—En 2028 la familia Acosta cumpliría cien años al frente del banco; no me interesa tanto la fecha, me interesa tener un alto índice de satisfacción de los clientes.
—¿Y te quedaste rezagado en la tecnología?
—Rompí el título, soy un trabado y me peleo con la computadora. Soy como la India María, Ni de aquí ni de allá. Ya no soy ingeniero de Sistemas y no sé si soy banquero (risas).
—¿Podría una computadora sustituir a un banquero?
—En teoría sí, pero hay un factor adicional, la confianza en la persona. Puede que alguien no sea perfecto, pero necesita ese empujoncito, un grado de confianza. Yo, como todos los banqueros, digo: “Está bien, le voy a ayudar. Hay un inconveniente aquí y este otro acá, pero le voy a ayudar. ¡Vamos!”. Hay que jugarse la vida por quienes le ponen ganas a su proyecto. Nuestra cartera vencida está en el 6 %.
—De todo lo que has contado pareces un confesor, un consultor y un guía…
—Un facilitador.
